ERP的正确选型与深化应用
陈启申
在日常中我经常碰到这样的问题“陈老师，我们厂准备上 ERP，领导决心很大，准备投1000万，您看买哪个软件好？”这个问题该怎么回答呢？我想通过我今天的演讲，希望有所帮助。
ERP能够成功实施，我自己总结成为八个字的流程，就是“知理、知己、知彼、知用”，今天由于时间关系，我主要讲“知己，知用”这两个环节。这些理论，我们有些项目经理虽然知道但就不按照这样的规律来做。的确EPR由于覆盖面很广，因此实施中必然有很多风险。那么ERP项目失败的原因有哪些呢，我认为主要有：一、不理解什么是ERP？ERP能解决什么问题？二、不知道如何选择软件商和实施顾问？三、不理解实施ERP的要领，更不知道实施好ERP后如何发挥系统？企业实施ERP之前是需要做很多分析工作的，就是要做到刚才提到的四个“知”，有时候需要管理咨询帮忙。
知理,就是知道什么是ERP，如同治病一样，需要知道你有什么病，才可以对症下药，这个药如何吃法。 ERP，它是一种规范企业流程的解决方案，是一个管理工具。今天有很多报告会讲到业务流程的问题，我们一定关注业务的流程，从ERP的定义现在来说，就包括打破企业“四面墙”，实现内外信息集成、管理整个供需链的系统。《改造世界的机器》作者曾经指出，丰田汽车管理优势就是重视流程。
在知理的基础上做好选型，选型要好，如果选不好的话，用得也不会好。因此，在选型的基础上，要做好一系列的工作。我们选型要考虑这几个方面的问题，解决什么问题，就按照什么流程走，一定找出自己企业存在的问题，如何解决这些问题，该花多少钱，有多少回报。
ERP的投入通常都比较高，如果不成功的话，谁可以负责？有企业说，我被骗了。但是你为什么受骗？你该问一下自己你是否考核员工成熟了？ERP是自己选，企业都是对自己的，大家要牢牢树立企业的自主意识，是我自己要上，不是别人要我上。
下面我们说一下ERP实施中的几个关键的角色，一个就是企业“一把手”，这是关键的人物，如何叫做“一把手”。上ERP的需求，首先就是应该由“一把手”提出，另外如果“一把手”忠实的话，他首先用这个ERP系统。我相信今天的CEO比较多，如果说做需求，没有通过企业“一把手”的话，这个需求就不是个完善的需求。还有就是项目经理的选择，项目经理的基本要求是： 1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历； 2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”： 3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力； 5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档； 6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事： 7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 8 用 100% 精力和时间投入项目实施。 大家不要以为这些条件高，可能很多人还有很多的补充看法，这些条件不是很完善，需要把企业员工的素质整体提升起来。
我们现在说一下的“知己”，就是知道我们企业自己的定位，是哪一个行业？仅仅是知道行业解决方案还不够，您还要清楚你在这个企业在这个行业处于什么位置。实施这个项目，要达到什么目标。如果仅仅是“这个目标如果是要上一个台阶”，这样是不行的，因此，一定有量化的东西。量化好之后，就可以更好地实现资源的配置。第二，就是企业是否具备实施ERP的条件。最后做项目的定义。从行业来说，同一个行业，你位置不一样，ERP的需求就不一样，拿汽车做例子，整车厂它从事的是组装，组装就会有一条装备线，还有各式各样的车子，这样的话，他的计划，都按照这样的规格做。比如制造行业如果是做原料的话就是流程行业，都不一样，一定要适合企业的特点，还有根据产品设立不同的需求。不同的行业，在需求方面也有很多的区别，一个企业产品往往在不同生命周期当中会碰到不同的需求策略，往往一个企业都需要满足一些自身的条件。还有企业组织形式，你是怎么样的形式，如果是集团企业，你有各种不同的集团，生产同一个核心产品，或者是几个分公司之间有供需关系的，像石油行业有多元化经营，这些东西都根据企业的组织形式选择。
我今天讲主体意识，刚才是知道自己的定位，现在讲的是需求方分析，需求分析有两个阶段，一个是战略性分析，一个是战术性分析。 我们是否该上ERP，什么时机上ERP，这个要找出根源，现在管理中存在的问题，是否是ERP系统可以解决的问题。如果决定是的话，再下一步就做细一点，通过业务流程分析流程，制定目标，寻求方案。
企业分析主要有几个问题。首先就是一定要把企业自身放在与全球竞争的环境下考虑问题，不要和自己相比，要把自己放在市场竞争的环境里，你要去和全球的对手相比，要跟本国的企业相比，看看你跟其他企业的差距在哪里，如何抢占自己的领域。然后制定企业的可持续发展战略，最后制定企业信息化战略。“企业的信息化战略是为企业经营服务的”，这句话很多人都在说。 我先谈一下自身市场环境的例子，一个企业销售额增加了，利润增加了，但是自身处于一个市场环境中就不一样，例如你现在年收入100万，占有市场是25%。一年后，变成了130万，但是市场份额占有就少了。这说明竞争激烈了，利润空间也低了。这样的话，要解决这些问题，就扩大市场占有率，这就是企业经营战略的问题，在扩大市场占有率的情况下如何运用IT技术支持。 还是这个例子，销售利润下降原因有哪些呢？这个问题有两个原因，一个是销售量少了，另外一个就是成本高了。这些原因可以用ERP解决的。如果你发现问题之后，不一定上ERP，你一定要去分析，产生这种原因是否要上ERP。即使找出这些原因，你还要估计一下，这些原因占主要原因的比重是多少？就需要做一个因果分析，就需要一个一个问下去，要找到根本的原因，只有这样才可以解决企业真正问题。问题之后是要进行流程的描述，现在的流程是什么样，怎么提出改进建议。 我举一个很简单例子，比如销售人员发现一个客户，现在打电话联系，客户买产品要查一下库存，有货，很顺利，但是有的时候找人找不到，或者资料查不到，客户就等于跑掉了，有的时候层层审批，层层开会，这个效率非常低，你现在过去的话，客户就跑了，如果我们这样的话，客户就丢掉了，我们怎么样能够避免这种现象？我们发现问题往往是从失败或者失误的过程当中找这些问题。我前面讲的任何社会结果都是由流程造成的，大家要记住这些观念，这些东西是通过什么流程发展的，然后是什么原因。刚才这个问题，我们希望流程怎么样呢？我想解决方案很多，这是我随便设计的，发现客户，他要查询客户信息，如果他在外地怎么查询？就需要通讯的东西，要有移动通讯的手段。如果查库存怎么办呢？再给销售人员一个权限，看一下这个客户的信用记录怎么样？也不需要什么批和审了。如果一查库存没有，那怎么办呢？让这个销售人员进一步查询。还有一个就是我在未来的时间段里头我的销售量是多少，看能不能满足客户的要求，如果没有，这个还给销售人员的一个权限，就是这个客户要的产品要查单的话，我能不能满足他。所以这样的话，销售人员要懂很多东西，绝对不是现在的状况，而且考核销售人员不只是单子的问题，而且你卖了东西以后，钱有没有可能收回来，什么时候能够收回来。这个都要销售人员负责，这个牵涉很多管理权限的问题。如果查不到，销售人员没办法了，把这个事情报告给计划部，由计划员接手这个事情。这个是一个解决前面客户跑掉的一个流程。 按照这个思路看看现有流程有什么缺陷，怎么改进？是不是用ERP？今天这个流程重组和前面的流程是不一样的，这样的流程重组是需要技术信息支持的流程。
下面看一下需求分析的考核做法。首先是自上而下的思路，另外还要做投资效益的问题。就是你花这么多钱有多少回报，说不清楚，钱多少时间能够拿回来也不清楚。考虑上了系统以后能够得到什么效率？资金投入你也会一笔笔算出来，这个钱要用总体概念成本去考虑。所有的都要考虑进去，然后你再作投资效益的体现，看一下投资回报。然后根据你的投资效益分析你看你买什么样的软件，如果效益就这么多，你花了很贵的钱买了软件，但是最后收益不高，这是不值得的。最后就是，达到一个指标然后在付钱，这是很好的一个例子。关于先天的条件，有很多，如果这些条件不够的话，就有很多问题存在，今天上午廖总说，民营企业、外资企业和国有企业的差别很多问题就是体制和文化上的问题。
另外一个就是文档的问题。以后注意文本的版本一定要和软件的版本一致，管理也好注意。ERP合并的现象很重，我们注意现在的合并，有很多为什么合并，是投资方把软件融合在一起了，现在的话，挺危险的，如果他不是搞IT的，他是搞投资的，如果不赚钱的话，他就放手不干了,所以大家要注意这些现象。
今天早上讲了很多IT发展的问题，我归纳了一下有两方面，第一节是解决管理个性化需求和业务流程变化，也就是说基于组件构建和工作流程的开发技术。第二方面就是解决这个应用系统之间的信息继承及流程优化。这些东西大家选型的时候需要注意。我们最后的目的是形成供应链关系，如果只看到企业目前的发展，将来会很被动的。
最后谈一个ERP实施要点问题，我认为要抓住培训工作，一个是前期工作，还有就是数据准确，要抓住这些工作。实施过程当中，培训始终要抓住，对不同的人进行不同的培训，企业必须有自己的培训教员，企业如果上ERP，但是没有一个人懂ERP的话，这样的作用就不大了。第二，还有自己的培训教材，要结合企业本身的特点制定教材。至于前期工作，这些东西都比较重要的，要高层培训这个是很重要的。我们现在常说切换是很难的事情，从手工管理到ERP管理，如果要做好的话，模拟工作就做得深，因为切换是每个员工一起做，每个员工都很累，如果两个系统发生矛盾的话，员工就要求听谁的。这就是一个问题。因此，实施ERP系统，需要一个模拟之后才可以做。这里特别要注意一个时间的问题，什么时间干什么事情。
ERP项目的成功，系统可以提高效率，但是效率不等于效益。因此我认为，ERP系统是用出来的，而不是本身存在的。 最后对业务流程重组今天上午很多人讲到这个问题，但我想谈点自己的想法。Hammer提出的业务流程是这样的“从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性(戏剧性)的进展”，这里所提到的“根本”和“彻底”说的是思路上的，并非是行动上的，因此往往被很多人曲解，他谈的是思维方式不是改革的力度，也就是说，主要关键是解决思想。此外，我想强调的一点是“不要把习以为常的事情当做理所当然的事情，这才是改革。”
[主持人:李翔]:今天上午，我们有一个比较精彩的环节就是自由辩论，由于下午有一个时间关系，不可以辩论，因此，现场的观众可以提出两个问题，由陈老师解决，如果提问的话，有一个小奖品。 [14:48:46]
[提问1]: 在实施ERP的过程当中，就是有一个BOM的问题，就是不同的企业，不同的需求。请陈老师谈一下。 [14:49:54]
[陈启申]:对物料清单的要求有很多的内涵，首先是把成效一体化了，这里的含义很多，在我的书里都有谈到。要是不同的企业，不管怎么样做，只要是在描述业务流程，物料的流程要反应出来。
不同的企业，不同的BOM，少量的物料最后形成很多的产品，我讲到有A型，V型，有I型，有S型的。根据产品的类似不同，物料清单也不一样。
但是它必须是描述一个产品的组成，描述一个数量的关系，时间的关系，所以我把它叫做一个动态的起点标准。不同的企业有不同的客户定制，不应该搞很多的BOM，一个企业一个产品就是一个BOM。 [14:50:15]
[提问2]:我想ERP既然是在思想上和技术上对一个企业有指导作用，这个ERP可以使企业经营管理上是否出现一个同质化？但是企业的独到创新管理又在哪里？ [14:51:04]
[陈启申]:业务的流程只是随着业务的思路走，但是一些战略的东西没有反应出来，还是停留在技术的层面上。 [14:52:04]
[提问3]:我感觉是，很多企业文化跟ERP管理流程有很大的冲突，它必须改造企业文化，企业文化又是企业生存的一种根基。这个问题挺矛盾的。实施ERP是否使企业改变新文化，才可以使企业生存下去。 [14:52:36]
[陈启申]:企业再怎么发展，要诚信和发展，要守法。在提高管理的基础上创造价值，如果说想把企业管好，我认为作为一个领导来讲，必须对企业业务全流程看得清楚，也就是说，从订单到货款，甚至售后服务，每一个环节对我都是透明、清楚的。只有对流程是透明清楚，我才知道哪有问题，哪需要改进，知道吗？这样的话，至于怎么改，就需要你的创新，ERP提供的就是要看清楚现在是什么问题，而不是你摸黑，不知道问题在哪里？否则你要创新的话，你肯定需要知道从哪里下手？不要把ERP看成是僵化的东西，但是一定要看成是固化的，但是这个固化有时间性。必须固化，不然的话会乱，如果觉得不适合的话，可以改，改了之后还可以固化的。
陈启申
专家简介：
教授级高工，国内最著名的ERP专家之一，美国生产与库存管理协会（APICS）会员，长期从事BPR/ERP的研究和实践工作，有MRPII/ERP方面著作多本。
擅长领域：
信息化管理 生产管理
工作经历：
教授级高工，国内最著名的ERP专家之一， 1952年毕业于清华大学机械工程系。美国生产与库存管理协会（APICS）会员，长期从事BPR/ERP的研究和实践工作，有MRPII/ERP方面著作多本，其著作是国内ERP领域最畅销的专业书籍和使用最广泛的专业教材。
现为中国制造业信息化ERP产业技术联盟常务理事。
曾任北京机械工程学会工业工程研究会常务理事。
